L’année dernière, mon bon ami Jim Marous de The Financial Brand m’a demandé de contribuer à sa liste crowdsourcée de Tendances et prévisions en matière de services bancaires numériques pour 2015. Ma prédiction était que nous verrions une augmentation de la tendance actuelle des banques à investir dans l’innovation. Plus de directeurs de l’innovation nouvellement nommés, et plus d’établissements de nouvelles équipes d’innovation, de laboratoires d’innovation et de fonds de capital-risque fintech.
J’ai également offert la possibilité de fournir ma prédiction 2016, 12 mois à l’avance, et c’est que la moitié de ces nouveaux efforts d’innovation seraient mis en sommeil pour un « manque de retour sur investissement clair » cité.
L’innovation, c’est bien plus que des tableaux blancs et des produits minimum viables, et la plupart des banques sont mal équipées pour passer de l’idéation à la mise en œuvre effective, et encore moins pour s’attaquer véritablement à leurs barrières culturelles internes et à leurs propres » départements de prévention commerciale « .
Traditionalistes vs Trailblazers
Pourquoi ce pronostic pessimiste ?
Nos recherches et notre travail avec des institutions financières de toutes tailles partout dans le monde nous ont permis de constater qu’il existe deux grands camps d’employés, les traditionalistes et les Trailblazers. La plupart des organisations ne parviennent pas à tirer parti de leurs différences pour obtenir le meilleur des deux mondes.
Les traditionalistes sont l’ancienne garde, et dans beaucoup trop d’institutions financières, ils sont en fait le seul groupe, un système à parti unique de planification et de contrôle centralisé. Si vous pensez au genre de personne qui cherche un emploi dans une institution financière, sans parler de celle qui reste longtemps dans le secteur et qui prend plus de responsabilités au fil du temps, vous pensez souvent à un traditionaliste.
Les traditionalistes recherchent et s’efforcent de trouver la stabilité, la sécurité et la prévisibilité. Ils aiment quantifier les « connus », réduire le risque et la variabilité, et cataloguer et mettre en œuvre méthodiquement les « meilleures pratiques ». C’est exactement la bonne façon de gérer les fonctions de prêt et de risque d’une banque, et de nombreux traditionalistes sont passés par ces départements au cours de leur carrière. La plupart des institutions financières tirent encore la majorité de leurs revenus des marges sur les prêts, et il faut prendre les bonnes décisions en matière de prêts près de 99 % du temps sur le long terme. La crise financière mondiale déclenchée en 2008 est un assez bon testament de ce qui se passe lorsque vous vous trompez.
Certaines institutions financières adoptent l’approche consistant à donner aux traditionalistes de nouveaux rôles avec le mot « innovation » dans leur titre, et le résultat est généralement une approche descendante sur-ingénierie pleine de formulaires de capture d’idées, de filtres complexes et de critères d’évaluation, et des comités remplis de plus de traditionalistes pour s’assurer que rien de trop nouveau ou non éprouvé ne voit le jour. Ce serait trop risqué.
Cependant, demander à des personnes qui sont câblées, embauchées et licenciées en fonction de leurs capacités à identifier, gérer et éviter les risques d’assumer le travail d’innovation est ironiquement une proposition risquée en soi. Ce n’est pas le genre de risque cataclysmique, industriel et macroéconomique qui consiste à abaisser les normes de prêt au nom d’une production accrue de prêts, mais un risque qui peut néanmoins avoir des conséquences tout aussi désastreuses au niveau institutionnel et microéconomique. La mort lente et douloureuse de l’inutilité est le risque de ne pas prendre de risque dans un monde rempli de perturbateurs et d’innovateurs. Demandez à Kodak, Blockbuster et d’autres enfants-vedettes de cette approche.
Entrez les trailblazers
Les trailblazers sont câblés différemment des traditionalistes. Ils cherchent à découvrir de nouvelles connaissances et à explorer l’inconnu, et ils aiment passer du temps en dehors de leur entreprise et de leur secteur. Ils aiment apprendre de nouvelles choses, et cela passe par l’essai de nouvelles choses. Ils considèrent que les « meilleures pratiques » sont parfois myopes et conduisent à l’exécution parfaite de toutes les mauvaises choses. Bon arbre, mauvaise forêt. Ils préfèrent expérimenter et tester les choses pour établir les « prochaines pratiques », et parfois faire des « erreurs ». Ou, pour paraphraser Thomas Edison, ne pas échouer, juste trouver 10 000 façons qui ne fonctionneront pas sur le chemin de la recherche d’une nouvelle solution.
La tendance naturelle est souvent d’isoler ces iconoclastes et ces tisons dans leurs propres laboratoires, ne serait-ce que pour leur propre protection. Et ce n’est pas nécessairement une si mauvaise idée. Les organisations traditionalistes possèdent des anticorps très puissants qui cherchent à tuer tout virus envahissant qui menace de perturber leur homéostasie. Les pionniers ont besoin d’être entourés d’innovateurs partageant les mêmes idées, et ils ont besoin d’une certaine isolation pour créer et itérer de manière à éviter ceux qui chercheraient à trop neutraliser et homogénéiser leurs idées uniques.
Mais l’isolement n’est pas le chemin de l’innovation, et quelques personnes enfermées dans un laboratoire ne suffisent pas à apporter un véritable changement. Les meilleures organisations mettent les bonnes personnes sur les bonnes tâches au bon moment.
Les leaders, les apprenants et les retardataires
Le même rapport Financial Brand 2015 Digital Banking Trends and Predictions cité ci-dessus cite également une enquête réalisée par Efma et Infosys, dans laquelle 49 % des institutions financières ont proclamé que leur objectif d’innovation est d’être un « leader », 38 % se contentant d’être un « fast follower ». Franchement, nous pensons que la réalité actuelle est assez éloignée de ces ambitions. Nous voyons trois groupes lorsqu’il s’agit de la maturité de l’innovation, c’est-à-dire de la profondeur et de l’étendue de l’innovation qui est réellement en pratique.
La grande majorité sont des retardataires, et alors que beaucoup se caractérisent à tort comme des suiveurs rapides, la triste réalité est qu’ils n’ont généralement qu’à moitié raison, » rapide » entre rarement en jeu.
Puis, nous voyons un groupe petit mais croissant d’apprenants. Ce sont les organisations qui savent qu’elles doivent innover, et qui ont souvent des poches d’innovation, mais qui peuvent avoir besoin d’un peu d’aide pour connecter des efforts disparates et les diffuser dans l’organisation.
Enfin, un très petit nombre d’institutions sont de véritables leaders de l’innovation. Ce sont les rares qui ont à la fois des efforts d’innovation larges et profonds à travers des approches allant de l’incrémental au radical, et qui cherchent à intégrer l’innovation dans toute l’organisation. Ils se connectent et collaborent également avec les écosystèmes externes, notamment les clients, les fournisseurs et les partenaires.
Ce sont également les organisations qui prennent le temps de comprendre et d’exploiter le meilleur des pionniers et des traditionalistes et qui cherchent à développer une culture où chaque groupe peut contribuer de manière significative. Les organisations les plus innovantes au monde tirent parti des forces et des faiblesses des traditionalistes et des Trailblazers, en mêlant la prise de risque nécessaire à la gestion du risque tout aussi nécessaire.
